#风云四起，我们的战略经得住挑战吗？

施耐德电气特别系列专题《百年老店的经营之道》，改编自中国案例共享中心“全国百篇优秀管理案例（重点案例）”——《共创共赢：施耐德电气的数字化转型》，该案例已成为EM**＊程的案例系列。

现在，你已经跟我们一起度过了最初的战略制定期、解决了战略转型过程中遇到的种种挑战。本期，我们将试图去检阅和审视曾经做出的选择与成效。 

《施耐德电气：百年老店的经营之道》

为方便读者学习研究，我们将其制作为6期播客内容，每期约15分钟。每期以一道选择题开篇，你可以用“掌门人”的身份做出选择，并在正文中逐步验证自己的格局、视野和管理思维。

(图片来源：施耐德智能家居公众号，侵删)

经过近10年的数字化转型布局，施耐德电气的数字化转型进程节节推进，呈现了欣欣向荣的发展势头。然而2020年初，突如其来的新冠疫情席卷全球，令全球经济陷入大萧条以来最严重的衰退，也成为对全球经济和企业的一场压力测试。

回想2020年，你会如何思考呢？

新冠疫情给全球经济带来的巨大冲击，让一个老问题又重返讨论：经济VS环保，是否只能二选一？

复习一下上期所介绍的施家数字化转型战略布局的“1133”原则中，首要的1个战略目标：数字化转型要解决的根本问题，即效率和可持续发展问题。那么，我们的可持续战略和数字化转型经受住疫情考验了吗？

疫情大考，“韧性”成为关键词

对大众来说，疫情让我们适应远程工作、在线上课、新的网络消费习惯等等，这些行为和消费模式的变化，很多将会在生活生产中持续下去。对企业来说，疫情更让他们认识到了提高业务韧性的重要性——即不可简单地追求高速发展，而更多着眼于可持续发展和更加灵活的发展模式，以提高业务在面临重大冲击时的承载及应变能力。

疫情当下，企业面临的最重大挑战之一，当属供应链系统。以此为例，在疫情危机下，施家的供应链在数字化布局下，展现出了强大的韧性。

自身业务快速复工

疫情暴发初期，施家在武汉的工厂和配送中心是最先受到影响的。公司迅速在供应链方面为全球其他区域的工厂做好准备，加速复工复产。除武汉之外，施耐德电气中国的其他工厂和物流中心都在一周之内恢复了生产。1400多家供应商复工复产时间也比市场整体水平提前了三至四周。

助力客户应对危机

与此同时，施家在疫情期间帮助改善客户供应链的智能项目大受欢迎。面对封城，在人员不足或不能到场的情况下，企业通过远程监控和运维，保持了业务的连续性，实现了“停工不停业”；为应对需求的波动，依托设备的互联互通、分析服务，提前预测风险，实现有针对性的运维等等。以数字化手段增强业务韧性，让更多企业合作伙伴也体会到了数字化助力业务远程化的无限空间。

数字化布局，战略实施三阶段

数字化的技术与工具迅速展现了其价值与能力，然而，很多企业对数字化、可持续的业务转型，容易产生望而生畏的情绪。但转型必定面临阵痛，施家希望通过自己的实践给广大伙伴带来一些借鉴价值，其实通往数字化的路，并没有那么难。

施家的数字化转型可以概括为转型酝酿期、探索发展期和整合提升期三个主要阶段。

第一阶段是转型酝酿期（2010-2013）

转型酝酿期是一个思考的阶段：什么是数字化？做数字化转型对企业有什么好处？对客户有什么好处？施耐德电气该怎么做数字化转型？

施家在这十年间的努力，首先是把自己内部的数字化机制做扎实，以强化面对客户的数字化解决方案与服务能力。比如前几期介绍过，施耐德电气全球供应链覆盖46个国家的200家工厂和98个物流中心，这其中包括中国的23家工厂和7个物流中心，共有86000多名供应链员工，每天管理超过26万份条目，处理超过15万笔订单。

早在十几年前，施耐德电气的各个工厂都在应用一套自主开发的数字化精益管理系统，不断推进，逐渐形成精益生产体系。而这套不断深化的精益生产是施耐德电气供应链数字化的基础。

第二阶段是探索发展期（2013-2017）

数字化转型的探索发展期，也是内部创业期——整个企业向学习型组织转变，鼓励每一个人和团体跨界进行数字化创新。一方面施家在自己的工厂和业务上继续探索新内容；另一方面联合客户进行业务应用场景的创新。

对外，施家进行了很多具有中国本土化特色的尝试，如合作伙伴管理系统，这些系统建立在和国内生态圈合作的基础上以帮助企业与客户之间用数字化的方法进行沟通交流。

第三阶段是整合提升期（2017-至今）

整合提升期的重点是将施家完整的数字化解决方案赋能给客户和合作伙伴，并进行复制推广的过程。2017 年施耐德电气推出EcoStruxure?架构与平台，将公司的产品与业务整合在三层平台中——底层互联互通的产品、二层的边缘控制，三层的应用、分析与服务，从硬件到软件、从服务到整体架构，形成完整的数字化解决方案。

同时，绿色智能制造的团队引进了咨询业务，把数字化转型的咨询、智能工厂规划的咨询、智能工厂的软件系统以及底层的元器件，设备整合到一起，形成了一个完整的绿色智能制造的解决方案。

此外，集团在数字化研发上也加大了投入，如自主的产品研发、新团体的组建，数字化的并购等。如2019年，施耐德电气将并购的软件业务和英国工业软件的巨头AVEVA进行整合并控股，进一步丰富了端到端的软件产品，可以指示工厂从建立到运营到运维的所有业务环节。

从0到1到N，数字化新局已来

前两个阶段，施家积累了数字化转型的经验，实现从0到1的探索，打下基础；而第三阶段则实现了数字化转型的从1到N，把成功经验持续复制下去，在内部继续深化、不断提升数字化的产品和服务，并支持其众多中国客户成功实施了千差万别的数字化转型。

正如施家中国区CEO尹正所说，施耐德电气的数字化转型是三个层次梯次、递进、循环、迭代的过程：

一个自身内部业务流程数字化

（如人力、财务、生产、市场等）

与外界利益攸关者业务协同数字化

（如供应商、合作伙伴、分销商、客户等）

 助力客户实现数字化转型

在这一系列的努力下，可以说施耐德电气已经获得成功突围。

在供应链数字化转型方面，中国的工厂、物流中心完成数字化改造之后，过去三年内，整体供应链的生产效率提高了5-10%，单位能耗降低了12.4%。

在产品数字化转型方面，新一代EcoStruxure已经成为一个拥有完整三层架构和全生命周期管理的开放数字化生态圈。EcoStruxure数字化架构和平台已经部署在全球超过50万站点，拥有65万家服务提供商和合作伙伴，为200多万台设备资产实现了互联互通。

针对数字化在疫情前后出现的新变化，施耐德电气已将自己的经验转化为具有韧性的“数字化转型方法论”：通过“四维融合”来深化数字化转型，提升企业效率。“从咨询到落地”，数字化转型顶层规划为七步：从梳理业务、提升组织效率、应用系统、数据、技术、生态体系，最后形成路线图。

未来，期待这套方法论能让更多企业受惠。

(文章来源：施耐德智能家居公众号，侵删)